il salario dei manager

Su questo tema emotivamente molto sentito ma come al solito poco ragionato sui numeri segnalo questo articolo- Segua dibattito please

S i è molto dibattuto in questi mesi sul di-
vario fra lo stipendio del top manage-
ment e quello del dipendente medio. Natu-
ralmente è facile polemizzare su rapporti
dell’ordine di 136, come nel caso di Lloyd
Blankfein di Goldman Sachs (pur dopo i ta-
gli  del  2010)  o  anche  più  alti.  In  una  tra-
smissione  televisiva,  “L’infedele”  su  La7,
Gad  Lerner  ha  addirittura  sostenuto  che
Marchionne ha un rapporto di 435 rispet-
to all’operaio di Pomigliano, uno dei tre so-
spesi per sabotaggio alle linee di montag-
gio: il conduttore tuttavia ha preso l’emolu-
mento lordo di Marchionne e quello netto
dell’operaio. Se avesse fatto i calcoli come
si deve avrebbe trovato un rapporto di cir-
ca 160 con l’operaio di Pomigliano e di cir-
ca  133  col  dipendente  medio  della  Fiat,
qualcosa  di  molto  simile  al  rapporto  di
Blankfein: ma è facile agitare le folle tele-
visive con cifre iperboliche. Secondo que-
ste posizioni critiche, il rapporto non do-
vrebbe  superare  10  o  20,  per  ragioni  di
equità sociale. Tuttavia se prendiamo l’Ou-
tlook 2010 di Hay Group, che prende in esa-
me 466 aziende di vari paesi, il divario re-
tributivo fra chief executive officer (ceo) e
impiegato medio-basso è nel 2010 di 45 in
Italia, inferiore a quello di Francia, Spa-
gna  e  Regno  Unito.  E  nella  retribuzione
del ceo è compresa la parte fissa: si tratta
della  cosiddetta  retribuzione  diretta  an-
nua che comprende anche gli incentivi di
lungo termine.
Credo che qui ci si debba intendere: in-
tanto nessun dipendente o manager ha di
norma la responsabilità di varie decine di
migliaia  di  lavoratori,  come  è  il  caso  di
Marchionne o Bernabè, o di varie centinaia
di migliaia di risparmiatori, come è il caso
di Passera, di Profumo o di chi ha preso il
suo posto. Ma c’è di più: è dai tempi di Ber-
le e Means (“The Modern Corporation and
Private Property”, 1932), due grandi studio-
si americani di management, che il top ma-
nagement ha di fatto sostituito, nelle gran-
di società, l’imprenditore. E’ quindi ragio-
nevole  che  sia  remunerato  con  una  certa
partecipazione agli utili. Proviamo a vede-
re a quanto ammonta (2009) questa presun-
ta partecipazione, per i principali top ma-
nager italiani, dopo aver scorporato, dal to-
tale dei loro emolumenti, come “stipendio
base”, una cifra dell’ordine di 10/15 volte la
paga media, cioè 700 mila euro. In genere si
tratta di cifre fra lo 0,1 e lo 0,2 per cento de-
gli utili netti: così per Paolo Scaroni (Eni),
Corrado Passera (Intesa Sanpaolo), Fulvio
Conti (Enel), Franco Bernabè (Telecom Ita-
lia), Sergio Marchionne (Fiat), Alessandro
Profumo (Unicredit). Non mi sembrano ci-
fre da capogiro.
Naturalmente questa partecipazione po-
trebbe in parte essere erogata in azioni so-
cietarie (stock grants) con un lungo perio-
do di lockup. Con queste procedure potreb-
be diminuire la reazione sociale agli ecces-
si retributivi e si eviterebbe anche di pre-
miare chi produce perdite.
Qui si innestano due considerazioni. La
prima è che i comitati retribuzione delle
principali quotate da anni svolgono un’a-
nalisi accurata dei parametri cui ancora-
re la retribuzione variabile dei ceo, legan-
dola all’Ebitda, ai risultati commerciali, a
quelli finanziari, etc. Resta il fatto che sa-
rebbe utile disporre di un parametro o di
una regola preclusiva tassativa in presen-
za di perdite.
La  seconda  considerazione  riguarda  la
reazione sociale, che recentemente si è ali-
mentata anche molto con gli eccessi delle
buonuscite. Valga per tutte quella di Ales-
sandro Profumo di 40 milioni di euro, net-
tamente  superiore  anche  alla  buonuscita
contrattuale, che pure spesso rappresenta
una  condizione  che  la  buona  governance
dovrebbe rifiutare. Anche il Financial Ti-
mes ha stigmatizzato la buonuscita di Pro-
fumo,  definendola  come  “un  oltraggio”  e
“più generosa di quanto qualsiasi altro ceo
di  una  banca  di  dimensioni  simili  abbia
mai ricevuto”. E’ bastato questo per imbrat-
tare una patente di equilibrio e di corret-
tezza che, salvo rare eccezioni, contraddi-
stingue il top management italiano.
Franco Morganti